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高檔門是門類產(chǎn)品的一種，門的所有部位全部采用高檔原木或者其他高檔材料精加工制成。

現(xiàn)今市場(chǎng)上高檔門的消費(fèi)熱點(diǎn)集中在黑胡桃、柚木、櫻桃木、楓木、櫸木等品種。

實(shí)木門是以取材自森林的天然原木做門芯，經(jīng)過干燥處理，然后經(jīng)下料、刨光、開榫、打眼、高速銑形等工序科學(xué)加工而成。實(shí)木門所選用的多是名貴木材，如櫻桃木、胡桃木、柚木等，經(jīng)加工后的成品門具有不變形、耐腐蝕、無裂紋及隔熱保溫等特點(diǎn)。同時(shí)，實(shí)木門因具有良好的吸音性，而有效地起到了隔音的作用。

目前高檔木門的工藝大多是實(shí)木復(fù)合，既保持了天然實(shí)木的諸多優(yōu)點(diǎn)，又避免了實(shí)木容易變形開裂的缺陷。

不銹鋼高檔門是用厚度在1.5mm以上的不銹鋼板直接剪裁彎型后焊接成型的，沒有管子骨架,結(jié)構(gòu)緊湊效果好，不過因?yàn)樵靸r(jià)太高很少有人做。

還有一種高檔門俗稱“肯德基門”，由肯德基炸雞、麥當(dāng)勞快餐連鎖店引入，近20年來，隨著肯德基、麥當(dāng)勞連鎖店國(guó)的推廣應(yīng)用，越來越多的連鎖店、辦公樓、不同類型的門面單位注意并喜愛上了這種門體，并俗稱這種形式的門為“肯德基門”?？系禄T具有醒目、凝重、大方、可靠、耐用、密閉性好等特點(diǎn)，受到不同行業(yè)的使用追捧。

很多用戶指定使用該款產(chǎn)品，如全國(guó)性的肯德基、麥當(dāng)勞連鎖店，德克士快餐，加洲牛肉面連鎖店、好利來蛋糕連鎖店、如家快捷酒店，中國(guó)石化等。特別廣泛應(yīng)用在中式快餐，西式快餐，酒店，賓館，辦公室，寫字樓等門體裝修得到了廣泛的應(yīng)用。與其結(jié)構(gòu)合理，外形美觀，企業(yè)LOGO醒目，使用年限長(zhǎng)久，得到了廣大用戶的青睞。

提到木門的產(chǎn)品技術(shù)首先當(dāng)然是選材。原材料，輔料的選擇直接決定了木門的品質(zhì)。目前高檔木門的工藝大多是實(shí)木復(fù)合，既保持了天然實(shí)木的諸多優(yōu)點(diǎn)，又避免了實(shí)木容易變形開裂的缺陷。門扇的核心部分采用優(yōu)質(zhì)經(jīng)烘干窯烘干的白松，可以避免因含水率超標(biāo)導(dǎo)致成品門開裂、變形；中間部分為5mm厚中密度板；表面為進(jìn)口實(shí)木單板。

以下介紹一些適合做實(shí)木門的材質(zhì)：

1）胡桃木

胡桃屬木材中較優(yōu)質(zhì)的一種，主要產(chǎn)自北美和歐洲。國(guó)產(chǎn)的胡桃木，顏色較淺。黑胡桃呈淺黑褐色帶紫色，弦切面為美麗的大拋物線花紋（大山紋）。胡桃木是密度中等的結(jié)實(shí)的硬木，抗彎曲及抗壓度中等，韌性差。有良好的熱壓成型能力，是用來做實(shí)木門的優(yōu)良材質(zhì)。

2）柚木

柚木在印尼被成為國(guó)寶，它有油性感，略具皮革氣味，外層與空氣接觸氧化后呈栗褐色，內(nèi)層切開后呈淡綠色。紋理直，結(jié)構(gòu)略粗，重量和硬度重，干燥后收縮率小，加工容易，適于制造輪船甲板，高檔家具，地板等。

3）櫻桃木

櫻桃木的心材從深紅色至淡紅棕色，紋理通直，細(xì)紋里有狹長(zhǎng)的棕色髓斑及微小的樹膠囊，結(jié)構(gòu)細(xì)。它的木材彎曲性能好，硬度低，強(qiáng)度中等，耐沖擊載荷，易于手工加工或機(jī)加工。

4）楓木

楓木分軟楓和硬楓兩種，屬溫帶木材，產(chǎn)于長(zhǎng)江流域以南直至臺(tái)灣，國(guó)外產(chǎn)于美國(guó)東部。木材呈灰褐至灰紅色，年輪不明顯，官孔多而小，分布均勻。楓木紋里交錯(cuò)，結(jié)構(gòu)腎細(xì)而均勻，質(zhì)輕而較硬，花紋圖案優(yōu)良。容易加工，切面欠光滑，干燥時(shí)易翹曲。油漆涂裝性能好，膠合性強(qiáng)。主要用于板材類貼薄面。

5）橡木

橡木屬麻櫟，屬山毛櫸科，樹心呈黃褐至紅褐，生長(zhǎng)輪明顯，略成波狀，質(zhì)重且硬。主要產(chǎn)自歐洲及北美，目前大量產(chǎn)自俄羅斯及美國(guó)。由于美國(guó)進(jìn)口的紅橡（OAK，RED）和白橡（OAK，WHITE）身份不菲。

第二就是設(shè)備。作為專業(yè)的大型門廠，應(yīng)該具備砂光機(jī)、封邊機(jī)、打磨、熱壓機(jī)、自動(dòng)噴漆、數(shù)控加工中心等。從設(shè)備上可以準(zhǔn)確判斷廠家的規(guī)模實(shí)力。

第三是制作工藝。目前市場(chǎng)上真正高檔木門的加工周期在20至30天。相對(duì)板式家具而言，門的工藝比較復(fù)雜，需要經(jīng)過木材烘干、粗加工、砂光、封邊等30多道工序，才可以保證門扇的平整和如鏡面般絲滑的油漆。門開啟數(shù)次頻率很高，所以選擇上不光要考慮造型、環(huán)保，重點(diǎn)還要看品質(zhì)、耐用性。

在此所說的手工制作并非是指那些手工作坊式的小木門加工廠，而是針對(duì)高檔木門企業(yè)某些“手工”環(huán)節(jié)而言的，也許正因?yàn)槟鹃T市場(chǎng)的活躍以及木門市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈，才讓市場(chǎng)細(xì)分漸趨明朗化。隨著木門行業(yè)的快速發(fā)展，市場(chǎng)定位較高，甚至將木門當(dāng)作藝術(shù)品制作的高端類木門企業(yè)更顯獨(dú)樹一幟。高檔原料的配置、手工制作的細(xì)膩等因素在決定了木門高品質(zhì)的同時(shí)，也同步將其價(jià)格推到了另一個(gè)高度。高端品質(zhì)意味著工藝精湛，工藝精湛勢(shì)必要求精耕細(xì)作，而在實(shí)現(xiàn)精耕細(xì)作的過程中，卻難以實(shí)現(xiàn)較大批量的規(guī)模化生產(chǎn)。

一、上游產(chǎn)業(yè)分析

高檔門的上游主要是林業(yè)、不銹鋼、鋁材等。

一、林業(yè)發(fā)展

1、發(fā)展現(xiàn)狀

近些年來，我國(guó)林業(yè)產(chǎn)業(yè)一直保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，據(jù)統(tǒng)計(jì)，2007年林業(yè)產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)值達(dá)到11701億元，同比增長(zhǎng)9.85%。2008年，我國(guó)林業(yè)總體上保持了穩(wěn)步發(fā)展的勢(shì)頭，林業(yè)發(fā)展的基本面是好的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全年造林面積7157萬畝，完成了全年計(jì)劃，同比增長(zhǎng)22.1%；預(yù)計(jì)全年林業(yè)產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)值1.33萬億元，同比增長(zhǎng)6.08%；林產(chǎn)品進(jìn)出口總額有望突破700億美元，預(yù)計(jì)比上年增長(zhǎng)9%。與此同時(shí)，林業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：

1）木材、松香、人造板、木竹藤家具、木地板和經(jīng)濟(jì)林等主要林產(chǎn)品產(chǎn)量穩(wěn)居世界第一。2007年全國(guó)木材產(chǎn)量達(dá)到6974萬立方米，人造板產(chǎn)量達(dá)到7365萬立方米，各類經(jīng)濟(jì)林產(chǎn)量突破1億噸。

2）林業(yè)一二三次產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展

林業(yè)二三產(chǎn)業(yè)比重逐年提高，由2006年的44.2:48.8:7.0調(diào)整為43.1:48.2:8.7，林業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步合理。

3）傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，新興產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)強(qiáng)勁

森林食品、花卉竹藤、森林旅游、野生動(dòng)植物繁育利用等產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，林業(yè)生物質(zhì)能源、生物質(zhì)材料、生物制藥等蓬勃興起。以森林旅游為代表的林業(yè)第三產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值達(dá)到1018.6億元，森林公園發(fā)展到2151處。

4）產(chǎn)業(yè)集中度大幅提升

全國(guó)規(guī)模以上林業(yè)工業(yè)企業(yè)超過1.5萬家，產(chǎn)值占到全國(guó)的70%以上，廣東、福建、浙江、山東、江蘇等五省林業(yè)產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)值占到全國(guó)的一半左右，龍頭企業(yè)培育初見成效，依托自然資源和具有區(qū)域特色的產(chǎn)業(yè)集群已逐步形成。

5）林產(chǎn)品貿(mào)易快速增長(zhǎng)

進(jìn)出口貿(mào)易總額達(dá)到570億美元，同比增長(zhǎng)21.1％，林業(yè)企業(yè)對(duì)外交流與合作空前活躍，參與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力日漸增強(qiáng)。我國(guó)已經(jīng)成為全球的一個(gè)林業(yè)產(chǎn)業(yè)大國(guó)。

2、發(fā)展趨勢(shì)

當(dāng)前我國(guó)林業(yè)已經(jīng)進(jìn)入跨越式發(fā)展階段，其實(shí)質(zhì)是以可持續(xù)發(fā)展理論為指導(dǎo)，以重點(diǎn)工程建設(shè)為主要途徑，以體制創(chuàng)新和科技創(chuàng)新為動(dòng)力，加速由傳統(tǒng)林業(yè)向現(xiàn)代林業(yè)轉(zhuǎn)變，縮小與世界林業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家的差距，使我國(guó)林業(yè)早日跨入可持續(xù)發(fā)展的新階段。這是加速生態(tài)建設(shè)、再造秀美山川的重大舉措，是增加資源供給、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要途徑，也是促進(jìn)農(nóng)村發(fā)展、增加農(nóng)民收入的一條重要出路。

我國(guó)林業(yè)跨越式發(fā)展的目標(biāo)已定：力爭(zhēng)到2010年使我國(guó)森林覆蓋率達(dá)到19.4％，生態(tài)惡化的趨勢(shì)初步得到遏制，林業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整初見成效；到2030年，森林覆蓋率達(dá)到24％，生態(tài)環(huán)境明顯改觀，林業(yè)產(chǎn)業(yè)實(shí)力明顯增強(qiáng)；到2050年，森林覆蓋率達(dá)到并穩(wěn)定在26％以上，全面建成布局合理、功能齊備、管理高效的林業(yè)生態(tài)體系和規(guī)范有序、集約經(jīng)營(yíng)、富有活力的林業(yè)產(chǎn)業(yè)體系，從根本上改變我國(guó)生態(tài)環(huán)境面貌。

二、不銹鋼行業(yè)發(fā)展

經(jīng)中國(guó)金屬材料流通協(xié)會(huì)不銹鋼分會(huì)統(tǒng)計(jì)，2010年全國(guó)46家不銹鋼鋼廠的粗鋼產(chǎn)量合計(jì)達(dá)12597196噸，同比增加10.23%。加上各地方不銹鋼協(xié)會(huì)上報(bào)的前述46家鋼廠之外的企業(yè)產(chǎn)量，2010年中國(guó)不銹鋼粗鋼產(chǎn)量為14039762噸，同比增加17%。略……

2003-2010年高檔門所屬行業(yè)企業(yè)狀況分析

單位：個(gè)

 

 

2003-2010年高檔門所屬行業(yè)總資產(chǎn)發(fā)展?fàn)顩r分析

單位：千元

 

 略……

所謂戰(zhàn)略是企業(yè)為獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力而進(jìn)行的主動(dòng)的籌劃、策略和計(jì)劃。它回答的是企業(yè)現(xiàn)狀如何，去往何處和怎么達(dá)成目標(biāo)的問題。這就需要企業(yè)在分析自己經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件基礎(chǔ)上，做出具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性和全局性的構(gòu)思和規(guī)劃。

從理論上看戰(zhàn)略管理的概念很容易理解，它的重要性也毋庸置疑，但是我們?cè)诠芾碜稍儗?shí)踐中，常常發(fā)現(xiàn)眾多公司處于無序和無戰(zhàn)略的狀態(tài)。有很多公司成功的案例，靠的是起步早、膽子大、有關(guān)系，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化這些都無法為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，企業(yè)必然要在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行全面的能力競(jìng)爭(zhēng)，因循守舊抱著成功經(jīng)驗(yàn)不放，抱怨市場(chǎng)環(huán)境惡劣的企業(yè)只能逐漸被淘汰。根據(jù)《科學(xué)投資》采訪調(diào)查和研究，中國(guó)企業(yè)的平均壽命只有8年，中小企業(yè)平均壽命大體也就在3-4年之間。中國(guó)每年有近100萬家企業(yè)倒閉，所謂建百年老店不過是一相情愿。什么導(dǎo)致了企業(yè)“短命”，我們認(rèn)為戰(zhàn)略問題是關(guān)鍵原因之一。

一、缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略變化頻繁

有些企業(yè)沒有戰(zhàn)略或是脫離宏觀、行業(yè)環(huán)境，對(duì)行業(yè)中企業(yè)發(fā)展規(guī)律的缺乏全面深刻了解，以公司歷史經(jīng)驗(yàn)或領(lǐng)導(dǎo)人直覺，依葫蘆畫瓢定一個(gè)所謂的戰(zhàn)略，沒有明確的方向，不知道往哪里走。今天看著房地產(chǎn)是熱點(diǎn)，明天又覺得IT是發(fā)展方向，后天又想在生物制藥上拓展一下。

這種企業(yè)往往表現(xiàn)為：領(lǐng)導(dǎo)人陷于繁雜的事務(wù)工作中，不是忙于開會(huì)就是忙于簽字報(bào)銷，再就是忙于協(xié)調(diào)上上下下的矛盾和沖突。內(nèi)部對(duì)企業(yè)發(fā)展方向沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，質(zhì)量部門說“質(zhì)量是企業(yè)的生命”、人力資源說“人才是企業(yè)的基石”、營(yíng)銷部門說“顧客是企業(yè)的衣食父母”、研發(fā)說“創(chuàng)新是企業(yè)不竭的動(dòng)力”、財(cái)務(wù)說“我們要通過資本運(yùn)作從一分一分掙錢變成一塊一塊掙錢”……大家都不錯(cuò)，但是勁不往一處使。企業(yè)被短期利益左右，員工只盯著每月的考核。企業(yè)成了打游擊戰(zhàn)，打一槍換一地，員工成了雇傭軍，錢多多干，錢少少干，不想混的和混不下去的換個(gè)地方干。

二、戰(zhàn)略決策隨意性較大，缺乏科學(xué)的決策機(jī)制

言戰(zhàn)略必是發(fā)展、增長(zhǎng)，卻不知維持和緊縮也是戰(zhàn)略選擇之一。我們服務(wù)過的某IT企業(yè)成立于1993年，該公司專注于輸入技術(shù)，在國(guó)內(nèi)IT行業(yè)最景氣的90年代中后期，趁勢(shì)而起成為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，進(jìn)入2000年以后，公司進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期，積極尋求實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)突破，涉足了多個(gè)領(lǐng)域，其中2001年公司開始了電腦外設(shè)產(chǎn)品的拓展，以鼠標(biāo)作為突破口，3年過去了該業(yè)務(wù)銷售毛利的貢獻(xiàn)率僅為全公司的0.5%。

該方向是典型的規(guī)模化生產(chǎn)的薄利通路型產(chǎn)品，依賴于強(qiáng)大的生產(chǎn)制造能力，該公司源于軟件企業(yè)并不具備大規(guī)模生產(chǎn)制造能力，公司核心產(chǎn)品和其他產(chǎn)品均屬于小規(guī)模多批量生產(chǎn)型產(chǎn)品，因此成本居高不下，再加上套用公司核心產(chǎn)品高毛利的定價(jià)策略，產(chǎn)品一直在市場(chǎng)是最貴的鼠標(biāo)品牌之一，而公司的品牌在這個(gè)領(lǐng)域并沒有建立起與之價(jià)格相匹配的品牌形象。

由于是通路型產(chǎn)品，必然需要大量鋪貨，增加代理，提高銷售曝光率，這就與該公司的區(qū)域獨(dú)家代理的渠道結(jié)構(gòu)多次發(fā)生沖突，結(jié)果該產(chǎn)品在一些重要的區(qū)域市場(chǎng)幾進(jìn)幾出，產(chǎn)品形象蕩然無存。

 

三、對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的認(rèn)識(shí)和分析盲目，缺乏量化的客觀分析

企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)以上干部，基本都是從銷售部門提拔起來的，多年來公司一直以開店數(shù)和單店?duì)I業(yè)額作為考核指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)快速發(fā)展搶灘占位，隨著銷售網(wǎng)點(diǎn)增加銷售額上升，生產(chǎn)能力確沒有跟上，由公司集中配售的標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，僅僅占到各店品種的10%，90%由各網(wǎng)點(diǎn)自行制作，這就造成產(chǎn)品品質(zhì)不統(tǒng)一，并且需要大量的現(xiàn)場(chǎng)人員，人員成本居高不下，再加上培訓(xùn)不到位，現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。

為集中采購和各網(wǎng)點(diǎn)配送，公司建立了自有的物流部門，采購方面僅由一人負(fù)責(zé)并且還是兼任，長(zhǎng)期向固定的幾家供應(yīng)商采購，對(duì)原材料質(zhì)量難以把關(guān)到位，該拒收的貨沒有拒，該壓付的款沒有壓，雖然公司得到了一個(gè)結(jié)款快，信譽(yù)好的名聲，但是采購成本長(zhǎng)期居高不下；在配送上公司的自有車隊(duì)，在高峰時(shí)段顯得捉襟見肘，有時(shí)甚至不得不用公司領(lǐng)導(dǎo)的轎車配送，在其他時(shí)段又長(zhǎng)期閑置，運(yùn)力造成極大的浪費(fèi)。

品牌戰(zhàn)略混亂，企業(yè)在進(jìn)入熟食、餐飲和京味小吃等市場(chǎng)時(shí)，收購了幾家公司，但是長(zhǎng)期未進(jìn)行品牌整合，制定統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略，公司根本沒有能力同時(shí)對(duì)多個(gè)品牌進(jìn)行推廣，使得這些品牌處于最原始的自然經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，僅僅起到商標(biāo)的作用。

人才戰(zhàn)略缺失，公司現(xiàn)有的中層干部基本上都是與企業(yè)共同成長(zhǎng)起來的，一方面是企業(yè)成長(zhǎng)的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于個(gè)人的成長(zhǎng)速度，公司缺乏必要的員工成長(zhǎng)機(jī)制，盡管這些人已經(jīng)是疲于奔命，但是問題還是層出不窮，另一方面，公司也沒有新的員工培養(yǎng)計(jì)劃和必要的新陳代謝，目前的中層崗位走一人公司都會(huì)受到重大影響，這就助長(zhǎng)了部分干部的驕橫之氣，而公司拓展新的業(yè)務(wù)上也沒有合適的人才可用。分析公司的問題后我們與企業(yè)一起制定了企業(yè)戰(zhàn)略，補(bǔ)充了相關(guān)的職能戰(zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃，并輔導(dǎo)其實(shí)施后取得良好的效果。

四、缺乏執(zhí)行力，戰(zhàn)略與方案脫節(jié)

這是國(guó)內(nèi)企業(yè)在制定正確戰(zhàn)略的情況下，沒有成功的重要原因之一。缺乏執(zhí)行力表現(xiàn)為兩種情況：一是資源匱乏，在要實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，才發(fā)現(xiàn)企業(yè)沒有相應(yīng)的人才和技能。不得不把管理能力，技術(shù)水平明顯不夠的人員推到重要的位置，趕鴨子上架，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中總是力不從心，這種情況下戰(zhàn)略實(shí)施的效果如何可想而知；二是有戰(zhàn)略，卻沒有執(zhí)行方案，戰(zhàn)略目標(biāo)不能分解落實(shí)成為企業(yè)中各個(gè)部門，每個(gè)員工的行動(dòng)指南，戰(zhàn)略被束之高閣，制定戰(zhàn)略也成了走過場(chǎng)的文字游戲。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，就是制定組織的長(zhǎng)期目標(biāo)并將其付諸實(shí)施，它是一個(gè)正式的過程和儀式。一些大企業(yè)都有意識(shí)地對(duì)大約50年內(nèi)的事情做出規(guī)劃。

制定戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個(gè)階段，第一個(gè)階段就是確定目標(biāo)，即企業(yè)在未來的發(fā)展過程中，要應(yīng)對(duì)各種變化所要達(dá)到的目標(biāo)。第二階段就是要制定這個(gè)規(guī)劃，當(dāng)目標(biāo)確定了以后，考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，這就是戰(zhàn)略規(guī)劃。最后，將戰(zhàn)略規(guī)劃形成文本，以備評(píng)估、審批，如果審批未能通過的話，那可能還需要多個(gè)迭代的過程，需要考慮怎么修正。

所謂戰(zhàn)略管理，廣義地講，戰(zhàn)略管理就是運(yùn)用我們已經(jīng)制定好的戰(zhàn)略，來對(duì)企業(yè)的運(yùn)行進(jìn)行管理，來監(jiān)督所有的部門在運(yùn)行過程中是不是符合我們所制定的這個(gè)戰(zhàn)略；狹義的理解，就是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和控制來進(jìn)行管理。戰(zhàn)略管理一般分成三個(gè)部分，一個(gè)是戰(zhàn)略的制定，就是按照必要的程序和方法把戰(zhàn)略制定出來；有了戰(zhàn)略，應(yīng)該怎么通過實(shí)施來貫徹下去，成為總經(jīng)理和每一個(gè)員工的行動(dòng)，這就是戰(zhàn)略實(shí)施；第三個(gè)部分是戰(zhàn)略控制，如何評(píng)估實(shí)施中的成果，并使職工正確貫徹這個(gè)戰(zhàn)略。

一、企業(yè)遠(yuǎn)景分析

1、愿景的含義

2、愿景的意義

（1）愿景能夠指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展

（2）愿景描述一個(gè)鼓舞人心的事實(shí)

（3）為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)

3、愿景分解

愿景分解是銜接文化與戰(zhàn)略的過渡性步驟，是將文化戰(zhàn)略實(shí)施以及將戰(zhàn)略植根于企業(yè)文化的思維模式的體現(xiàn)。愿景草案的提出，咨詢?nèi)藛T必須進(jìn)行定性分析和定量分析，必須充分認(rèn)識(shí)到前期溝通工作的重要性。

（1）愿景的定性分解

（2）愿景的定量分解

二、企業(yè)使命確定

一個(gè)企業(yè)可能是由很多部分組織在一起的，之所以它們會(huì)聯(lián)系在一起，是因?yàn)樗鼈冇泄餐氖姑?。因此，我們?cè)谥贫☉?zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，首先就要描述一下我們的使命，我們的使命的任務(wù)是什么，為什么會(huì)把這么多的人組合在一起，然后讓大家為了一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)而努力。要回答好這個(gè)問題就要把企業(yè)的使命描述清楚，要寫出一個(gè)正式的文件。這個(gè)文件要能回答下面的幾個(gè)問題：

1、你的事業(yè)是個(gè)什么樣的事業(yè)，正是這個(gè)事業(yè)把企業(yè)的各個(gè)部分聯(lián)系在一起。2、誰是你的顧客，你能夠?yàn)樗麄兲峁┦裁礃拥膬r(jià)值。3、你的事業(yè)方向是向哪個(gè)方向發(fā)展的，你的事業(yè)將來會(huì)變成怎樣的事業(yè)等等。

為了把企業(yè)的使命描述清楚，可以先考慮這些問題該如何回答。問題的答案不能光記在腦子里，還要用文字把它描述出來，寫到文件里。

說到企業(yè)的使命，一般具有三個(gè)特點(diǎn)：第一是長(zhǎng)期性，因?yàn)槭姑仨氈赋鲞@個(gè)企業(yè)未來的經(jīng)營(yíng)方針和遠(yuǎn)景。使命是不可以朝令暮改的，因?yàn)樗窍鄬?duì)穩(wěn)定的、長(zhǎng)久的、持續(xù)的；第二是指導(dǎo)性，這個(gè)使命應(yīng)該強(qiáng)調(diào)企業(yè)引以為榮的重要政策；還有就是激勵(lì)性，使命描述完成后，它要能使全體員工感到這個(gè)工作的重要性，讓員工在企業(yè)工作的時(shí)候會(huì)對(duì)企業(yè)的使命有所認(rèn)同，愿意參與到企業(yè)的使命中來，并肩負(fù)使命所賦予的責(zé)任。

三、企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍方向

1、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍的含義

2、確定企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍的主要考慮因素

在實(shí)踐中，企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍一般是由以下因素決定的。

（1）企業(yè)的初始戰(zhàn)略

（2）產(chǎn)品多元化的發(fā)展方向

（3）產(chǎn)品市場(chǎng)的變化

（4）政治、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化

3、確定企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍的原則

經(jīng)營(yíng)范圍是否合理，經(jīng)營(yíng)方向是否穩(wěn)定，都會(huì)直接影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的正確性和實(shí)施的效果。因此，為了正確地確定企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍，應(yīng)遵循以下原則。

（1）集中優(yōu)勢(shì)的原則

（2）相對(duì)穩(wěn)定的原則

（3）合理性的原則

四、企業(yè)成長(zhǎng)方式選擇

在企業(yè)層面的戰(zhàn)略構(gòu)想階段，咨詢?nèi)藛T幫主客戶進(jìn)行了愿景分析、明確了使命和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍后，還要為客戶選擇一定的成長(zhǎng)方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成長(zhǎng)。一般有四種成長(zhǎng)方式可供企業(yè)選擇：集中型或密集型成長(zhǎng)方式；一體化成長(zhǎng)方式；多元化成長(zhǎng)方式；聯(lián)盟方式。

1、集中型或密集型成長(zhǎng)方式

2、一體化成長(zhǎng)方式

3、多元化成長(zhǎng)方式

4、聯(lián)盟成長(zhǎng)方式

 

五、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方案制定

一、什么是戰(zhàn)略規(guī)劃

所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是制定組織的長(zhǎng)期目標(biāo)并將其付諸實(shí)施，它是一個(gè)正式的過程和儀式。一些大企業(yè)都有意識(shí)地對(duì)大約50年內(nèi)的事情做出規(guī)劃。

制定戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個(gè)階段，第一個(gè)階段就是確定目標(biāo)，即企業(yè)在未來的發(fā)展過程中，要應(yīng)對(duì)各種變化所要達(dá)到的目標(biāo)。

第二階段就是要制定這個(gè)規(guī)劃，當(dāng)目標(biāo)確定了以后，考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，這就是戰(zhàn)略規(guī)劃。

最后，將戰(zhàn)略規(guī)劃形成文本，以備評(píng)估、審批，如果審批未能通過的話，那可能還需要多個(gè)迭代的過程，需要考慮怎么修正。

二、企業(yè)常見的戰(zhàn)略問題

1、缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，沒有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；

2、戰(zhàn)略決策隨意性較大，缺乏科學(xué)的決策機(jī)制；

3、領(lǐng)導(dǎo)兢兢業(yè)業(yè)，員工任勞任怨，但是企業(yè)就是停滯不前；

4、對(duì)公司戰(zhàn)略的判斷僅僅依靠領(lǐng)導(dǎo)者和管理者個(gè)人的直覺和經(jīng)驗(yàn)；

5、對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的認(rèn)識(shí)不足，缺乏量化的客觀分析；

6、盲目追逐市場(chǎng)熱點(diǎn)，企業(yè)投資過度多元化，導(dǎo)致資源分散，管理混亂；

7、企業(yè)上下對(duì)未來發(fā)展方向沒有達(dá)成共識(shí)，內(nèi)部存在較大的分歧；

8、戰(zhàn)略制定沒有在組織內(nèi)部充分溝通和交流，導(dǎo)致既定戰(zhàn)略缺乏組織內(nèi)部的理解和支持；

9、戰(zhàn)略目標(biāo)沒有進(jìn)行充分分解，也沒有具體的行動(dòng)計(jì)劃，無法落實(shí)到企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，成為空中樓閣；

10、缺乏有效的戰(zhàn)略執(zhí)行手段和保障措施，在組織結(jié)構(gòu)、人力資源規(guī)劃、財(cái)務(wù)政策等方面與戰(zhàn)略脫節(jié)；

三、戰(zhàn)略規(guī)劃的主要目的

企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃主要有以下目的：

1、剖析企業(yè)外部環(huán)境；

2、了解企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；

3、幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)；

4、提供企業(yè)未來明確的目標(biāo)及方向；

5、使企業(yè)每個(gè)成員明白企業(yè)的目標(biāo)；

6、擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機(jī)率。

四、制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方式

制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方式有五種：

第一種是領(lǐng)導(dǎo)層授意，自上而下逐級(jí)制定，這種方式在很多企業(yè)里都運(yùn)用；

第二種是自下而上，以事業(yè)單位為核心制定；

第三種是領(lǐng)導(dǎo)層建立規(guī)劃部門，由規(guī)劃部門制定；

第四種是委托負(fù)責(zé)、守信、權(quán)威的咨詢機(jī)構(gòu)制定，當(dāng)然這里所說的負(fù)責(zé)、守信、權(quán)威是一些必要的條件，可能還會(huì)有更多的條件，如果咨詢機(jī)構(gòu)不具備這些必要的條件，那么對(duì)企業(yè)來說是非常危險(xiǎn)的；

第五種是企業(yè)與咨詢機(jī)構(gòu)合作制定。

在實(shí)際制定規(guī)劃的過程中，這五種方式往往是相互結(jié)合在一起來操作的。

五、確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)的步驟

首先是確定戰(zhàn)略目標(biāo)，然后是制定戰(zhàn)略規(guī)劃，最后對(duì)制定好的戰(zhàn)略規(guī)劃文本進(jìn)行評(píng)估、審批，如果有需要的話還要進(jìn)行修改。

這其中第一個(gè)步驟就是怎么確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。確定戰(zhàn)略目標(biāo)的第一步是對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，最常見的是進(jìn)行SWOT分析，所謂SWOT分析就是分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)處和短處，機(jī)會(huì)在什么地方，市場(chǎng)狀況等等，

然后基于分析的結(jié)果給出一個(gè)判斷，主要是考慮在這樣一個(gè)分析結(jié)果下，在未來的三年、五年（根據(jù)你制定戰(zhàn)略規(guī)劃的周期長(zhǎng)短）如果企業(yè)不進(jìn)行變革，那么企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或者股東們會(huì)不會(huì)滿意？如果滿意的話，就保持企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略，不做變革；如果不滿意，那么就要考慮在目前分析結(jié)果的情況下，企業(yè)可以對(duì)內(nèi)部做哪些變革，再分析一下企業(yè)可以對(duì)外部做哪些變革，將內(nèi)部和外部變革所能導(dǎo)致的結(jié)果與不變革的結(jié)果進(jìn)行比較，尋找變化和差別，這些變化和差別是不是能使企業(yè)滿意，

最后再來決定是不是要變革，怎么變革，并確定變革的目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)決定變革，而且考慮好怎樣變革后，就把這些變革的決定寫成正式的文件。以上就是確定戰(zhàn)略目標(biāo)的步驟。

六、制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟

1、第一步是戰(zhàn)略環(huán)境的分析和預(yù)測(cè)

一般來說就是要分析一下企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特征，簡(jiǎn)單的來說就是要回答一個(gè)問題，即我們是誰？很多人覺得這個(gè)問題很簡(jiǎn)單，其實(shí)不然，當(dāng)你長(zhǎng)期工作在一個(gè)環(huán)境里，對(duì)企業(yè)周圍都習(xí)以為常的時(shí)候，你不一定能很準(zhǔn)確的回答這個(gè)問題。比如說某汽車公司，大家都可以看出這家公司的業(yè)務(wù)特征是以制造業(yè)為主的，可是在我們把該汽車公司的各個(gè)業(yè)務(wù)模塊和它的各個(gè)事業(yè)單位進(jìn)行分析了以后，才發(fā)現(xiàn)該汽車公司最大的利潤(rùn)來源不是它的制造業(yè)，而是它的金融行業(yè)，這是很讓人吃驚的一個(gè)分析結(jié)果。對(duì)于這樣一個(gè)結(jié)果我們應(yīng)如何來認(rèn)識(shí)？是不是說該公司可以忽略它的制造業(yè)，而主要關(guān)注它的金融業(yè)的發(fā)展？當(dāng)然不是，如果這家汽車公司的金融業(yè)沒有制造業(yè)做基礎(chǔ)的話，它將失去品牌和商譽(yù)，也將失去贏利的能力。故此，對(duì)于這家汽車公司來說就一定要把它的制造業(yè)發(fā)展好，而且它必須很明確它的主要利潤(rùn)來源是金融。通過這個(gè)例子，我們可以看出企業(yè)要認(rèn)清自己并不是一件容易的事情。

除了對(duì)自身的情況進(jìn)行分析之外，還要分析宏觀環(huán)境，對(duì)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治、文化、技術(shù)等各個(gè)領(lǐng)域現(xiàn)在或?qū)砜赡馨l(fā)生的變化情況也要有所了解。在此基礎(chǔ)上，尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)并識(shí)別出把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)將遇到什么障礙，會(huì)有什么缺陷，這是對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)的目的所在。

2、下一步是要制定目標(biāo)

這里所指的目標(biāo)和我們前面提到的“確定戰(zhàn)略目標(biāo)”中的“目標(biāo)”有所不同，那個(gè)“目標(biāo)”是我們要做變革，怎么樣做變革，以及我們想達(dá)到什么樣的結(jié)果，但是那些描述都是定性的，并不是一個(gè)量化的目標(biāo)。我們所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，落腳點(diǎn)應(yīng)該是可評(píng)估、可衡量、可操作的規(guī)劃，量化的目標(biāo)是做到這一點(diǎn)的基礎(chǔ)。比如說，對(duì)于企業(yè)來講，它的市場(chǎng)分額要達(dá)到多少，銷售額要達(dá)到多少，利潤(rùn)又要達(dá)到多少，要達(dá)到這些目標(biāo)的時(shí)間是怎么控制的，何時(shí)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，這些都是對(duì)目標(biāo)的量化。

3、第三步是要確定戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重點(diǎn)。

企業(yè)綜合戰(zhàn)略，它的重點(diǎn)是確定企業(yè)使命、劃分事業(yè)單位、確定關(guān)鍵單位的目標(biāo)。像前面提到的那家汽車公司，就要在企業(yè)綜合戰(zhàn)略中確定其制造業(yè)單位的目標(biāo)和金融業(yè)單位的目標(biāo)，這是最高層次的戰(zhàn)略。對(duì)于事業(yè)戰(zhàn)略，它的重點(diǎn)是如何貫徹企業(yè)使命、環(huán)境分析、二級(jí)單位的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的具體措施。次戰(zhàn)略則更加詳細(xì)，重點(diǎn)是如何貫徹目標(biāo)并細(xì)化，對(duì)于目標(biāo)的細(xì)化，包括發(fā)展目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、技術(shù)進(jìn)步目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、職工素質(zhì)目標(biāo)、管理改進(jìn)目標(biāo)、效益目標(biāo)等等，以及具體措施；最后是戰(zhàn)術(shù)，它的重點(diǎn)是劃分階段并制定計(jì)劃，對(duì)每個(gè)階段可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，對(duì)每個(gè)階段可能的變數(shù)進(jìn)行分析，以及應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和變數(shù)的措施。

4、第四步就是制定行動(dòng)計(jì)劃和劃分階段

5、第五步就是要制定實(shí)施戰(zhàn)略的措施

例如:要制定資金和其他資源的分配方案，規(guī)劃制定后要在資金上有所側(cè)重；要選擇執(zhí)行過程的衡量、審查及控制方法。最后一步就是把選中的方案形成文件提交給公司高層，進(jìn)行審查和批準(zhǔn)。

七、評(píng)估公司戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟

在完成了確定戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略規(guī)劃兩個(gè)步驟之后，戰(zhàn)略規(guī)劃工作進(jìn)入第三個(gè)階段：評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。如何評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃？具體來說有四個(gè)步驟

1、第一步是對(duì)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的背景情況進(jìn)行評(píng)估

這里的背景情況是指，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的歷史是否提供了足夠的背景資料，或者是否還需要補(bǔ)充更多的信息；宏觀環(huán)境是否被充分地估計(jì)；另外，你的能力能否被透徹地審查，主要是指審查你規(guī)劃的那些人有沒有能力對(duì)你的能力給出一個(gè)客觀充分的評(píng)估。

2、第二步是有關(guān)商業(yè)機(jī)會(huì)的評(píng)估

包括是否尋找到了最好的機(jī)會(huì)，所有的機(jī)會(huì)和不利的風(fēng)險(xiǎn)是否都被識(shí)別出來。有時(shí)候目標(biāo)看上去很完美，但是由于遺漏了對(duì)某些風(fēng)險(xiǎn)的考慮，最后可能導(dǎo)致很多目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。

3、第三步是對(duì)戰(zhàn)略方案本身的評(píng)估

主要是考慮兩個(gè)問題：是否考慮了所有可能的戰(zhàn)略方案？市場(chǎng)營(yíng)銷組合是從中選的戰(zhàn)略方案中派生的嗎？

4、第四步是和財(cái)務(wù)相關(guān)的，即有關(guān)財(cái)務(wù)情況的評(píng)估

例如：建議項(xiàng)目是否必要？是否提供合理的資金保證，財(cái)務(wù)資料是否清晰而連貫？特別是對(duì)于中短期的戰(zhàn)略規(guī)劃，更有必要把財(cái)務(wù)情況寫得詳細(xì)些。

5、最后一步是對(duì)戰(zhàn)略的可操作性進(jìn)行評(píng)估

寫得非常好的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該具有可操作性，比如說：執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和控制方法是否已經(jīng)具備，是不是符合企業(yè)目標(biāo)的要求；戰(zhàn)略計(jì)劃與現(xiàn)行員工的態(tài)度、興趣與觀念（即公司文化、形象）能和諧共存嗎，因?yàn)閼?zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施必然導(dǎo)致一定程度的變革，那么這些變革所達(dá)到的目標(biāo)和企業(yè)文化是否能和諧共存。舉個(gè)例子：某著名IT企業(yè)曾經(jīng)在最困難的時(shí)候制定過一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)劃中的一項(xiàng)變革實(shí)施是讓所有的銷售人員沒有自己的辦公桌，所有銷售人員共享一個(gè)辦公場(chǎng)地，作為銷售當(dāng)你需要辦公桌時(shí)，哪里有空位子你就在哪辦公。這項(xiàng)變革的其目的是希望所有的銷售盡量多的到社會(huì)上去跑單子，而不是坐在辦公室里。這樣一項(xiàng)變革和公司原有的企業(yè)文化有沒有抵觸？可以說肯定是有抵觸的，但是關(guān)鍵是看這種抵觸能否被接受，而且這種變革會(huì)產(chǎn)生什么樣的效果，這是最重要的。另外，當(dāng)意外情況發(fā)生的時(shí)候，這個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃是否具有防御能力。通過這五步的評(píng)估，我們基本可以確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃是否可行。

七、戰(zhàn)略規(guī)劃成功的5個(gè)技巧

1、建立可靠的計(jì)劃和考核體系

美國(guó)銀行是美國(guó)的第三大的銀行,他們選擇HoshinKanri技術(shù)和SixSigma來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。在達(dá)成一致的意見并制定統(tǒng)一的計(jì)劃之前，銀行各部門都各自擁有一套流程優(yōu)化的方案，卻根本沒意識(shí)到需要與其他部門溝通和整合。因此，新的計(jì)劃體系保證了銀行組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)，同時(shí)SixSigma的啟動(dòng)也強(qiáng)化了其核心業(yè)務(wù)，并在以后相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期里持續(xù)在美國(guó)銀行里發(fā)揮作用。

2、使用戰(zhàn)略規(guī)劃激發(fā)員工責(zé)任感和合作精神

MEDRAD公司戰(zhàn)略規(guī)劃的兩項(xiàng)主要目標(biāo)就是強(qiáng)調(diào)合作和責(zé)任感。MEDRAD公司是一個(gè)醫(yī)學(xué)裝置和使提高能夠并且圖像程序的醫(yī)生服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)供給者。MEDRAD公司是一家領(lǐng)先的醫(yī)療設(shè)備制造商，為用戶提供醫(yī)療成像技術(shù)方面的設(shè)備和服務(wù)。他們通過績(jī)效管理系統(tǒng)將公司戰(zhàn)略目標(biāo)以瀑布式分解，即將企業(yè)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效對(duì)應(yīng)并銜接起來。這種瀑布式的分解過程就驅(qū)使員工必須具備高度的責(zé)任心和合作精神。同時(shí)，公司還讓員工能夠清晰的認(rèn)識(shí)到有助于自身提高和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。在績(jī)效考核的12項(xiàng)指標(biāo)中，合作精神和協(xié)調(diào)平衡能力被標(biāo)定為最高的管理級(jí)別。

3．盡量讓每一位同事參與計(jì)劃制定過程

這是Palmetto GBA最為信奉的一條經(jīng)驗(yàn)，他是位于南卡羅萊那州的Blue Cross BlueShield子公司的擁有者。Palmetto GBA堅(jiān)信并非所有員工對(duì)公司早在1998年制定戰(zhàn)略仍保持認(rèn)同。因此，公司開始向評(píng)估管理型組織轉(zhuǎn)型，努力創(chuàng)造一種能夠驅(qū)使整個(gè)組織達(dá)成共同愿景的戰(zhàn)略。他們?cè)谡麄€(gè)公司內(nèi)部以新的合作方式制定計(jì)劃，并不斷加入到員工的績(jī)效考核指標(biāo)中。越多員工參與這種新的計(jì)劃制定方式，這種計(jì)劃也越具備可執(zhí)行性。

4、獲得每個(gè)業(yè)務(wù)相關(guān)人員正式的認(rèn)可

Siemens醫(yī)療項(xiàng)目組堅(jiān)信“一致”是至關(guān)重要的，這將保證組織所有成員在目標(biāo)和策略上達(dá)成共識(shí)。例如，當(dāng)Siemens服務(wù)事業(yè)部制定商業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，就在所有業(yè)務(wù)線－從業(yè)務(wù)單元到各職能部門中達(dá)成“一致認(rèn)可”。在某項(xiàng)流程形成之后，各個(gè)區(qū)域的代表將在一份正式協(xié)議上簽名，并且這份協(xié)議將做為其跨國(guó)組織間的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。因此，該協(xié)議是公司的一份正式文件，它將描述某項(xiàng)業(yè)務(wù)如何形成，以及為達(dá)成其預(yù)定目標(biāo)所必需的工作和職責(zé)。

5、實(shí)現(xiàn)3Cs－持續(xù)、溝通和清晰（consistency, communication, and clarity）

美國(guó)郵政局曾被行政管理雜志（Government Executive Magazine）描述為"最佳管理的代理人之一"，而美國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)（American Society for Quality）也強(qiáng)調(diào)它是所有標(biāo)準(zhǔn)化行業(yè)內(nèi)的最優(yōu)服務(wù)部門。對(duì)此，美國(guó)郵政局將其歸功于戰(zhàn)略制定的某些關(guān)鍵成功因素，例如持續(xù)、溝通和清晰。這意味著他們的成功不是靠“三分鐘熱氣”贏得，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的持續(xù)性并逐漸融入企業(yè)文化的結(jié)果。換句話說，這種戰(zhàn)略的執(zhí)行不會(huì)由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的更換而改變。美國(guó)郵政服務(wù)還持之以恒的與它的700,000位職員和數(shù)以百萬計(jì)客戶進(jìn)行溝通，最后他們還強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的清晰性，例如將企業(yè)最終目標(biāo)以數(shù)字方式清晰的表達(dá)出來。

八、如何進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理？

戰(zhàn)略的本義是對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的謀劃和指導(dǎo)。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指把戰(zhàn)略的思想和理論應(yīng)用到企業(yè)管理當(dāng)中，指企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，尋求長(zhǎng)期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制訂的總體性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃。

1、戰(zhàn)略的層次

企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個(gè)層次：公司戰(zhàn)略（corporate strategy）、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（business strategy）和職能戰(zhàn)略（functional strategy）。

三個(gè)層次的戰(zhàn)略都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，但側(cè)重點(diǎn)和影響的范圍有所不同。

公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。如在海外建廠、在勞動(dòng)成本低的國(guó)家建立海外制造業(yè)務(wù)的決策。

公司的二級(jí)戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管及輔助人員。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競(jìng)爭(zhēng)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。如推出新產(chǎn)品或服務(wù)、建立研究與開發(fā)設(shè)施等。

職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營(yíng)銷、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)等，如何更好地為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù)，從而提高組織效率。如生產(chǎn)過程自動(dòng)化。

2、戰(zhàn)略管理過程

戰(zhàn)略管理，主要是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的過程。一般說來，戰(zhàn)略管理包含四個(gè)關(guān)鍵要素：

戰(zhàn)略分析———了解組織所處的環(huán)境和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位；

戰(zhàn)略選擇———戰(zhàn)略制定、評(píng)價(jià)和選擇；

戰(zhàn)略實(shí)施———采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用；

戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和調(diào)整———檢驗(yàn)戰(zhàn)略的有效性。

1）戰(zhàn)略分析的主要目的是評(píng)價(jià)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。

戰(zhàn)略分析包括三個(gè)主要方面：

●確定企業(yè)的使命和目標(biāo)。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評(píng)估的依據(jù)。

●外部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境（包括宏觀、微觀環(huán)境）正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機(jī)會(huì)還是更多的威脅。

●內(nèi)部條件分析。戰(zhàn)略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對(duì)地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；還需要了解與企業(yè)有關(guān)的利益和相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評(píng)價(jià)和實(shí)施過程中，這些利益相關(guān)者會(huì)有哪些反應(yīng)，這些反應(yīng)又會(huì)對(duì)組織行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。

2）戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前狀況”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)走向何處”。

首先需要制定戰(zhàn)略選擇方案。在制定戰(zhàn)略過程中，當(dāng)然是可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對(duì)中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個(gè)角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來制定戰(zhàn)略方案。

第二步是評(píng)估戰(zhàn)略備選方案。評(píng)估備選方案通常使用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，克服劣勢(shì)，是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。需要指出的是，實(shí)際上并不存在最佳的選擇標(biāo)準(zhǔn)，管理層和利益相關(guān)團(tuán)體的價(jià)值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇。此外，對(duì)戰(zhàn)略的評(píng)估最終還要落實(shí)到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險(xiǎn)和可行性分析的財(cái)務(wù)指標(biāo)上。

第三步是選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略。如果由于用多個(gè)指標(biāo)對(duì)多個(gè)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)產(chǎn)生不一致時(shí)，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：

（1）根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)最有利的戰(zhàn)略方案。

（2）聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)。聘請(qǐng)外部咨詢專家進(jìn)行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經(jīng)驗(yàn)，能夠提供較客觀的看法。

（3）提交上級(jí)管理部門審批。對(duì)于中下層機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略方案，提交上級(jí)管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

最后是戰(zhàn)略政策和計(jì)劃。制定有關(guān)研究與開發(fā)、資本需求和人力資源方面的政策和計(jì)劃。

3）戰(zhàn)略實(shí)施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。

主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題，如何進(jìn)行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施等等。

4）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)就是通過評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性。

戰(zhàn)略調(diào)整就是根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實(shí)際的經(jīng)營(yíng)事實(shí)、變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、新的思維和新的機(jī)會(huì)，及時(shí)對(duì)所制定的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行指導(dǎo)的有效性。包括調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長(zhǎng)期發(fā)展方向、公司的目標(biāo)體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行等內(nèi)容。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實(shí)施同樣重要。一個(gè)良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的保證。另一方面，如果企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實(shí)施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也有可能最終導(dǎo)致戰(zhàn)略的完善與成功。當(dāng)然，如果對(duì)于一個(gè)不完善的戰(zhàn)略選擇，在實(shí)施中又不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上，就只有失敗的結(jié)果。略……